Planear es Dialogar
Orientaciones para la Planeación Orientada a Impactos: conceptos, metodología, buenas prácticas y lecciones aprendidas.
«En ausencia de hechos concretos o evidencia sobre el futuro, la única forma de entender el futuro de manera significativa es a través del diálogo.» — OECD, 2022
Mandato e intereses
Socios y destinatarios
Política pública
Contexto y necesidades
¿Por qué planear desde el diálogo?
La planeación no es un formulario que se llena en solitario. Es una conversación estructurada sobre el futuro que deseamos construir.
Si el futuro no puede observarse — como afirma la OECD — solo queda conversarlo. La planeación como diálogo transforma radicalmente la práctica profesional:
Las 4 dimensiones no son insumos para un formulario
Son voces que necesitan ser escuchadas, comprendidas y armonizadas. Planear es facilitar ese encuentro de voces.
| Planeación como técnica | Planeación como diálogo |
|---|---|
| El experto diseña y los demás ejecutan | Los actores co-construyen la visión y la ruta |
| El plan se escribe en el escritorio | El plan emerge de la conversación |
| El futuro se predice con datos | El futuro se imagina, se discute y se negocia |
| Las tensiones se ocultan | Las tensiones se nombran y se gestionan |
| El éxito es cumplir lo planeado | El éxito es generar los cambios acordados |
«La orientación hacia impactos busca diferenciarse de una práctica orientada principalmente hacia insumos y al cumplimiento de actividades y más bien propiciar la aparición de transformaciones o cambios reales y observables en los beneficiarios y/o sus contextos.»
— Huertas O., Prácticas sensibles a los conflictos y la paz, GTZ
La planeación tradicional se centra en cumplir actividades y entregar productos. La planeación orientada a impactos desplaza el foco hacia las transformaciones reales y observables en los beneficiarios y sus contextos.
🍲 Metáfora del Sancocho
Así como la abuela que planea un sancocho convoca a la familia, conversa sobre qué preparar, armoniza ingredientes, recursos e invitados — el profesional que planea debe abrir un diálogo genuino entre las cuatro dimensiones. La abuela no cocina en silencio: pregunta, escucha, negocia, adapta.
El resultado deseado no es solo el sancocho (el producto), sino la cooperación familiar (el impacto) — y esa cooperación nace de la conversación, no de la receta.
Entre el resultado directo y el resultado indirecto existe una brecha de atribución: un espacio donde múltiples factores inciden en el logro del impacto.
La relación causa-resultado no es lineal
Las intervenciones inciden en el contexto y, recíprocamente, el contexto incide en las intervenciones.
Múltiples factores confluyen
Ningún proyecto puede atribuirse en solitario un cambio a nivel de impacto indirecto.
Reconocer la contribución, no la causalidad
Reconocer la brecha no es debilidad metodológica: es honestidad intelectual y responsabilidad profesional.
«El mayor defecto de la planeación no es llegar a donde se propone, sino pasar más allá.» — La Rochefoucauld
Dimensiones de la Armonización
Armonizar es facilitar una conversación entre estas cuatro voces — cada una con su legitimidad, sus intereses y sus límites.
Mi Organización
Mandato e intereses
Pregunta central: ¿Qué me corresponde hacer y qué busco lograr como organización?
Comprende:
- • Misión, visión y objetivos estratégicos
- • Capacidades instaladas: talento, recursos, tecnología
- • Valores y enfoque institucional
- • Compromisos contractuales
🔍 Preguntas de reflexión
- ¿Cuál es el mandato que mi organización tiene frente a esta intervención?
- ¿Qué capacidades reales tenemos para cumplir ese mandato?
- ¿Qué intereses legítimos tiene mi organización?
- ¿Cuáles son los límites de lo que puedo y debo hacer?
✅ Buena práctica
Distinguir entre lo que la organización quiere, puede y debe hacer.
💡 Lección aprendida
Organizaciones que planean sin revisar su mandato terminan asumiendo compromisos que desbordan sus capacidades.
Contrapartes
Socios, financiadores y destinatarios
Pregunta central: ¿Qué esperan, necesitan y buscan quienes son nuestros socios o destinatarios del servicio?
Comprende:
- • Contrapartes institucionales: gobierno, cooperantes, financiadores
- • Grupos destinatarios directos: comunidades, beneficiarios
- • Grupos de interés indirectos
- • Expectativas y requisitos: indicadores, reportes, tiempos
🔍 Preguntas de reflexión
- ¿Quiénes son mis contrapartes y qué mandato tienen?
- ¿Cuáles son sus expectativas explícitas e implícitas?
- ¿Dónde se alinean los intereses? ¿Dónde hay tensiones?
- ¿Cómo participan en la toma de decisiones?
✅ Buena práctica
Construir la planeación con las contrapartes, no para las contrapartes.
💡 Lección aprendida
La co-construcción de indicadores de éxito con los destinatarios mejora la pertinencia y la rendición de cuentas.
Marco Normativo
Política pública e institucionalidad
Pregunta central: ¿Qué dice la ley, la política pública y la institucionalidad sobre lo que debo considerar?
Comprende:
- • Normatividad vigente: leyes, decretos, resoluciones
- • Políticas públicas: planes de desarrollo, agendas sectoriales
- • Instrumentos de planificación territorial: POT, PBOT
- • Compromisos internacionales: ODS, Acuerdo de Paz
🔍 Preguntas de reflexión
- ¿Cuál es el marco normativo que regula mi intervención?
- ¿Cómo se alinea mi planeación con los planes de desarrollo?
- ¿Existen enfoques obligatorios (DDHH, género, diferencial)?
- ¿Qué oportunidades o restricciones genera la norma?
✅ Buena práctica
Usar el marco normativo como argumento de sostenibilidad: intervenciones ancladas a política pública tienen mayor continuidad.
💡 Lección aprendida
No basta con citar la norma: es necesario comprender su espíritu y su aplicación en el contexto específico.
Territorio
Contexto, capacidades y necesidades
Pregunta central: ¿Cuál es la realidad del territorio y qué necesitan realmente las personas que lo habitan?
Comprende:
- • Dinámicas sociales, económicas, políticas, culturales y de seguridad
- • Análisis de conflictividad y factores de riesgo
- • Capacidades locales: saberes, organizaciones, redes, capital social
- • Necesidades prioritarias identificadas con la comunidad
🔍 Preguntas de reflexión
- ¿Conozco realmente el territorio o estoy planeando desde supuestos?
- ¿Cuáles son las dinámicas de conflicto y paz?
- ¿Qué capacidades locales puedo fortalecer en lugar de reemplazar?
- ¿Las necesidades fueron identificadas por la comunidad o por el proyecto?
✅ Buena práctica
Realizar un diagnóstico participativo antes de la planeación, nunca después. Incorporar enfoque Do No Harm.
💡 Lección aprendida
Los proyectos que planean desde la oficina producen intervenciones con baja pertinencia y alto rechazo.
Del recurso al resultado
La cadena de impacto describe cómo una intervención genera transformaciones progresivas, desde los recursos hasta los cambios a largo plazo.
Actividades
Corto plazo¿Qué hace el proyecto y con quiénes?
Productos
Corto plazo¿Qué bien o servicio genera?
Logros
Corto plazo¿Qué cambios inmediatos en los participantes?
Uso / Aprovechamiento
Mediano plazo¿Qué cambia con el uso repetido?
Resultado Directo
Largo plazo¿Cuál es el cambio que queremos generar?
BRECHA DE ATRIBUCIÓN
Múltiples factores, más allá de la intervención, inciden en el logro del impacto indirecto.
Resultado Indirecto
Más largo plazo¿Cuál es el cambio mayor al que se quiere contribuir?
5 Momentos de Conversación
Si planear es dialogar sobre el futuro, la metodología debe estructurar ese diálogo sin asfixiarlo. Cada momento es un momento de conversación, no un paso burocrático.
Momento 1: Escuchar las cuatro voces
Antes de proponer, es necesario entender qué dice cada voz.
Este es el momento de la escucha activa: comprender cada dimensión antes de tomar decisiones.
| Dimensión | Herramientas sugeridas |
|---|---|
| 🏢 Mi organización | Revisión de plan estratégico, mandato contractual, capacidades del equipo |
| 🤝 Contrapartes | Mapeo de actores, entrevistas, revisión de convenios |
| ⚖️ Marco normativo | Matriz de alineación con políticas públicas, revisión normativa |
| 🌍 Territorio | Diagnóstico participativo, recorridos comunitarios, datos secundarios |
Momento 2: Poner las voces en conversación
Las voces se cruzan, se reconocen y se confrontan.
Aquí comienza el diálogo propiamente dicho. Se usa la Matriz de Armonización para cruzar dimensiones:
| 🏢 Organización | 🤝 Contrapartes | ⚖️ Normativo | 🌍 Territorio | |
|---|---|---|---|---|
| 🏢 | — | ¿Dónde coincidimos? ¿Hay fricción? | ¿Alineados con la norma? | ¿Respondemos al territorio? |
| 🤝 | — | ¿Coherentes con la política? | ¿Conocen el territorio? | |
| ⚖️ | — | ¿Refleja necesidades reales? | ||
| 🌍 | — |
Momento 3: Negociar las tensiones
Las tensiones son oportunidades de diálogo que producen planes más pertinentes.
Tomar decisiones explícitas sobre cómo gestionar las tensiones identificadas.
Organización vs. Territorio
«Mi organización quiere implementar una metodología que no es pertinente culturalmente»
Adaptar la metodología al contexto sin perder el rigor técnico
Contrapartes vs. Territorio
«El financiador pide resultados en 6 meses pero el proceso comunitario necesita 18 meses»
Negociar indicadores de proceso y gestionar expectativas
Marco normativo vs. Organización
«La política pública exige enfoque diferencial pero mi equipo no tiene formación»
Invertir en formación o aliarse con actor especializado
Contrapartes vs. Marco normativo
«El socio internacional prioriza indicadores que no se alinean con el plan local»
Construir indicadores puente que satisfagan ambos marcos
Momento 4: Diseñar la cadena de impacto
Formular la cadena integrando los aprendizajes de los momentos anteriores.
Usar la Matriz de Formulación de Cambios para construir la cadena:
| Eslabón | Pregunta guía | Plazo | Dimensión(es) |
|---|---|---|---|
| Resultado Indirecto | ¿A qué cambio mayor contribuyo? | Más largo | Territorio + Normativo |
| Resultado Directo | ¿Qué cambio quiero generar? ¿Quiénes? | Largo | Las 4 |
| Uso / Aprovechamiento | ¿Qué cambia con uso repetido? | Mediano | Territorio + Contrapartes |
| Logros | ¿Cambios inmediatos en participantes? | Corto | Organización + Contrapartes |
| Productos | ¿Qué bien o servicio genera? | Corto | Organización |
| Actividades | ¿Qué hace y con quiénes? | Corto | Organización |
Criterios de calidad:
Momento 5: Diálogo de validación y apropiación
El plan regresa a las voces que lo originaron para ser contrastado, ajustado y apropiado.
Este último momento cierra el ciclo dialógico:
🤝 Con contrapartes
Presentar la cadena de impacto y recoger retroalimentación.
🌍 Con el territorio
Validar que los cambios formulados responden a las necesidades reales.
⚖️ Con la norma
Verificar coherencia final con el marco normativo.
📝 Documentar
Ajustar y documentar los cambios realizados tras la validación.
Orientadores de la Planeación Dialógica
Principios transversales que guían toda la planeación orientada a impactos.
Planear es dialogar
Un plan que no nace del diálogo nace muerto. Las voces de la organización, las contrapartes, el marco normativo y el territorio se encuentran, se tensan y buscan armonizarse.
Soñar antes de planear
No se trata de predecir el futuro, sino de construirlo intencionalmente a través del diálogo. El sueño compartido es el primer producto del diálogo planificador.
Planear es un acto político
Toda decisión de planeación prioriza algo sobre algo. El diálogo hace visibles las prioridades y permite que las decisiones sean legítimas, no solo técnicas.
No linealidad
Los procesos de cambio social no son predecibles. La planeación incorpora la incertidumbre y establece mecanismos de adaptación, no solo de control.
Sensibilidad al conflicto
Toda intervención puede conectar o dividir. El diálogo sensible al conflicto no evita las tensiones: las nombra y las gestiona.
Humildad frente a la brecha
Ningún proyecto genera impacto en solitario. Reconocer la brecha de atribución es honestidad intelectual y responsabilidad profesional.
El territorio habla
No se conversa con el territorio para confirmar lo que ya creemos saber, sino para dejarnos transformar por lo que tiene que decir.
Diálogo como método y resultado
El diálogo es el método para construir el plan y frecuentemente el resultado esperado. Planear dialógicamente es practicar lo que se predica.
¿Qué tan dialógica es tu planeación?
Evalúa tus procesos de planeación en las 4 dimensiones de la armonización. Responde 20 preguntas, visualiza tu perfil en un gráfico de radar y recibe recomendaciones personalizadas.
10 minutos · 20 preguntas · Resultados inmediatos
Lo que NO es planeación orientada a impactos
Errores frecuentes que debilitan la planeación y cómo evitarlos.
Confundir productos con impactos
"Entregamos 500 cartillas"
¿Qué cambia en las personas que reciben esas cartillas?
Planear solo desde mi organización
Ignorar las otras 3 dimensiones
Usar la Matriz de Armonización como paso obligatorio.
Formular cambios no observables
"Mejorar la calidad de vida"
Especificar: ¿quiénes, en qué, cómo se sabe?
Ignorar la brecha de atribución
Atribuirse impactos indirectos
Reconocer la contribución, no la causalidad exclusiva.
Planear con datos desactualizados
Usar diagnósticos de hace 3 años
Realizar lectura de contexto actualizada antes de cada ciclo.
Indicadores solo para el financiador
Que nadie más los use
Construir indicadores útiles también para la comunidad y la organización.
Glosario
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Referencias
- • Gutiérrez, V. Planeación orientada hacia impactos. Programa CERCAPAZ - GTZ. Cúcuta, 2009.
- • Huertas, O. Prácticas sensibles a los conflictos y la paz: contribuciones conceptuales y ejemplos de aplicación. GTZ.
- • OECD. Strategic Foresight for Better Policies: Building Effective Governance in the Face of Uncertain Futures. Paris, 2022.
- • Miklos. Criterios básicos de Planeación. Instituto Federal Electoral. México, 1998.
- • Anderson, M.B. Do No Harm: How Aid Can Support Peace — Or War. 1999.
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